La hiérarchie dans l'entreprise

Hyperpression à tous les étages

Placée entre la direction et les autres salariés, une catégorie de travailleurs souffre d'un stress intense et d'un manque de motivation réel.
Réalisé par FO-Cadres auprès de 1.092 cadres des secteurs public et privé, le premier baromètre FO Cadres révèle chez eux une quasi-pathologie au travail. Déboussolés par les mutations de l'entreprise, ils expriment en outre un vrai mécontentement sur les salaires et l'aspiration à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Un mythe est sabordé, celui des privilèges.

Grands gagnants des Trente Glorieuses, relativement épargnés par les restructurations des années 80, les cadres, en ce début de XXIe siècle, ne sont plus à l'abri du chômage. Comme les autres salariés, ceux qu'on nomme parfois péjorativement «les cols blancs» semblent de plus en plus soumis aux variations du marché de l'emploi.
En 2002 et surtout en 2003, le nombre de cadres sans travail a explosé pour se fixer autour de 250 000 personnes. Si l'année 2004 a été d'un meilleur cru, les pronostics de l'Association pour l'emploi des cadres (APEC) pour 2005 se révèlent plutôt pessimistes. Même si certains secteurs, comme les banques, les services, les études et le BTP, ouvrent de nombreuses perspectives d'embauches, d'autres activités, essentiellement dans l'industrie, resteront fermées à tout recrutement.
Les cadres les plus jeunes et leurs aînés les plus âgés sont les premiers fragilisés par cette situation. On sait par exemple qu'un jeune diplômé sur deux, même s'il trouve un «job» plus facilement qu'un non-diplômé, reste toujours en quête de son premier poste après six à sept mois de recherches. Plus inquiétant, un jeune sur quatre, titulaire d'un bac +6 ou bac +7, vit du Revenu minimum d'insertion (RMI.)
Victimes de «dégraissages», les «quinquas» ne sont pas mieux lotis puisque moins de 10% d'entre eux retrouvent un emploi dans le cadre du Plan d'aide au retour à l'emploi (PARE). L'autre partie de la population cadre, moins concernée, reste néanmoins inquiète: le sentiment de «risque» face au chômage grandit. Un quart des personnes ayant répondu à l'enquête de FO Cadres se déclarent même «très inquiètes» sur ce sujet.
Si les cadres intègrent ainsi peu à peu le reste du salariat, subissant la crise et les politiques restrictives qui limitent l'accès à l'emploi, c'est que la rationalisation économique des entreprises est passée par là, signant la fin de l'eldorado d'un statut jusque-là protégé. Autrefois considéré comme le pôle «attracteur» de l'entreprise, le cadre apparaît plus souvent comme une charge susceptible d'être liquidée si besoin est. Amère ironie du sort, se trouvant par définition placés entre les décideurs et les collaborateurs, les cadres sont obligés de mettre en ouvre des restructurations qu'ils n'ont pas choisies et dont ils sont parfois eux-mêmes les victimes.
Ce changement de mentalité est particulièrement violent dans certaines grandes entreprises publiques en voie de privatisation. C'est le cas à La Poste. Arrivé en 2002 à la tête de l'entreprise, M. Jean-Paul Bailly a clairement affiché ses objectifs de productivité et de rentabilité, mettant rapidement l'encadrement sous pression. Les chefs d'établissement ont été invités, en plus de leurs objectifs habituels, à mener des restructurations dans leurs propres bureaux de poste, de manière autonome et en fonction d'objectifs fixés d'après les ratios calculés par les services centraux.
C'est ce que l'on appelle, dans le jargon patronal, «donner aux cadres responsables de leur centre de profits la possibilité d'agir en "intrapreneurs"», néologisme déterminant une attitude active dans la prise de décision. À La Poste, «les cadres ont été déchirés par la stratégie qu'ils ont dû mettre en place sans l'avoir vraiment décidée», témoigne Roger Aglaoui, ancien directeur d'établissement, lui-même soumis à ce régime avant d'assumer une délégation syndicale à FO.
Après la grande réorganisation des directions mise en place en 2003, 4.000 cadres ont été dispatchés, mis à disposition, en tutorat ou chargés de projets. Certaines situations sont vécues «de manière dramatique, comme vexatoires», ajoute Roger Aglaoui qui dévoile l'existence d'un service, rebaptisé «le mouroir» par les agents, où 600 cadres «en transit» sont chargés de trouver un poste en interne par leurs propres moyens. Comment ne pas perdre son latin face à ces mutations? «Les cadres de La Poste âgés de 50 ans ne se reconnaissent plus dans l'entreprise. Ils n'ont plus qu'une aspiration: se trouver un plan de dégagement pour partir le plus vite possible», affirme Roger Aglaoui.

Place à la nouvelle aristocratie
À la lumière de cet exemple, le contraste entre ce présent et «l'âge d'or» de cette catégorie de salariés est frappant. Né dans les années 1930, le cadre à la française a bénéficié pendant près de cinquante ans d'une sécurité d'emploi presque totale. Il pouvait aussi compter sur des perspectives professionnelles claires et lisibles, dans une entreprise qui récompensait ses éléments loyaux. Le plan de carrière s'appuyait sur une progression programmée dans la hiérarchie, au sein de structures stables qui offraient, en quelque sorte, la possibilité de se construire un avenir certain. Ce mode de gestion a permis de promouvoir au titre de cadre toute une masse d'autodidactes, enfants du «baby-boom», fondant des espoirs d'ascension professionnelle pour nombre de salariés.
Désormais, au spectre du chômage s'ajoutent la montée des contraintes dans le travail et une lecture beaucoup plus floue des carrières. En fait, ces lignes de fracture modifient en profondeur la figure sociale traditionnelle du cadre. Les règles particulières de traitement attachées au statut ne correspondent plus à la réalité vécue dans les entreprises. Ces dernières ont en effet modifié leur organisation pyramidale pour une organisation plate où le cadre ne correspond plus strictement à l'exercice d'une fonction de commandement, de relais dans la chaîne d'autorité hiérarchique.
La notion de cadre perd ainsi de sa signification. Peu à peu, la reconnaissance opérationnelle a pris le pas sur la reconnaissance statutaire. Alors que leurs compétences techniques et managériales étaient auparavant bien définies, les cadres sont confrontés à une redéfinition de leurs missions et de leurs prérogatives marquées par une exigence de résultats renforcée. D'inspiration anglo-saxonne, cette évolution se traduit dans le langage commun par le développement de la notion de «manager», décrite par Jean-Paul, 60 ans, cadre supérieur dans une multinationale américaine où il a travaillé pendant quinze ans: «Aux États-Unis, les cadres sont entièrement mobiles et gèrent leur carrière de manière très indépendante. Leur unique but est de faire un maximum de bonus, d'acquérir un maximum d'expérience pour se valoriser soit en interne, soit dans une autre entreprise. Il s'agit de monter en grade le plus vite possible pour gagner un maximum d'argent. C'est un système de performance à outrance où les gens se prennent complètement en charge, sans se préoccuper d'aspects non professionnels.»
Si cette situation ne correspond pas tout à fait à celle observée en France, elle n'en garde pas moins quelques similitudes. La division traditionnelle du salarié cadre et du salarié non cadre a grimpé d'un étage pour s'installer au sein même de l'encadrement. De nombreuses études menées au cours de la dernière décennie mettent à jour un découplage croissant entre une majorité de salariés dont le statut se banalise et une petite minorité dite de «hauts potentiels», qui tirent leur épingle du jeu et bénéficient du système «à l'américaine».
Cette minorité de cadres dirigeants, largement rémunérés par une part variable (en stock-options par exemple), est alimentée par un vivier étroit qui s'appuie essentiellement sur les grandes écoles. Âgés généralement de moins de 40 ans, ces cadres de haut vol entraînent dans leur sillage une partie des experts diplômés des bonnes filières de l'enseignement supérieur aux compétences les plus solvables.
Ces hommes clés sont devenus la figure de proue des cadres. Mais ils paient leur réussite à un prix de plus en plus élevé... Certaines grandes entreprises privées de services ont structuré des «pools» de cadres à haut potentiel où l'on demande aux meilleurs un investissement hors de toute mesure. Cette sorte d'école après l'école, marquée par une forme de darwinisme, permet de repérer ceux qui tiennent le coup. Et à ce jeu, seuls les plus forts évidemment sortent gagnants.

Une catégorie trahie et désabusée
De fait, le management a changé. Les chefs d'entreprise qui comptent sur la peur et le stress, couplés à une rémunération variable attractive (le «bâton et la carotte»), en guise de motivation de leurs cadres sont de plus en plus nombreux. Les règles sont cependant plus floues pour la masse des «petits cadres», généralement moins diplômés comme pour la plupart de ceux qui approchent la cinquantaine. Pour ceux-là, il n'existe pas de «procédure de gestion» permettant de retrouver une forme de plans de carrière d'antan: à eux de décoder les promesses implicites de carrière qui leur sont adressées en observant les règles de réussite valorisées par les pratiques de gestion en vigueur dans leur entreprise.
La rhétorique managériale qui fait du cadre le sujet de sa propre carrière s'oppose à la réalité attestée du cadre moyen, soumis à des règles de gestion qui se rapprochent de celles des autres catégories de salariés. Les cadres tendent à se noyer dans la masse du «salariat intermédiaire» et ils le savent: le baromètre FO-Cadres montre que les cadres se considèrent comme des salariés comme les autres (pour 55% des personnes interrogées) avec de simples spécificités en plus. Un peu plus de six cadres sur dix affirment «assister à la banalisation de leur statut au sein de l'entreprise».
On l'a compris, le traditionnel contrat moral et social entre les cadres et leur employeur, fondé sur leur fidélité et leur engagement contre une reconnaissance particulière, est arrivé à un point de rupture. Le couple «marché-dirigeant» a supplanté le couple «dirigeant-cadre».
La rupture est aussi morale et affective. D'après FO-Cadres, six cadres sur dix disent avoir moins confiance dans leur entreprise. Conduit vers la porte de sortie par sa hiérarchie, Jean-Paul affirme découvrir aujourd'hui «cet aspect déplaisant de la relation: il n'y a aucune reconnaissance à attendre de l'entreprise». S'il affirme ne pas «avoir de rancour», cette règle entraîne des conséquences néfastes sur le climat social qui s'est installé et que décrit Anne, 31 ans, ingénieur consultante dans une importante société de services parisienne: «Je me souviens qu'à mes débuts, on bossait comme des fous mais ensemble et on décompressait ensemble pendant trois jours dans un grand hôtel à Nice ou à Cannes. L'esprit d'équipe a disparu. C'est du chacun pour soi. Tout le monde se tient à son siège sans compter sur un véritable encadrement.»
La détérioration du climat social tient aussi au fait que les choix managériaux apparaissent souvent irrationnels et illégitimes économiquement. Illustration avec ce cadre chez Matra, chargé de monter un plan de production en Chine. Là où il prévoyait un taux de productivité de 8%, sa direction lui en a réclamé 15%, alors qu'il affirme que les cadences ne seront pas tenables pour les équipes.
Ce genre d'incompréhensions entraîne un sentiment très fort de révolte, au moins chez les jeunes cadres en quête de sens dans leur activité professionnelle, avec de véritables responsabilités et des salaires en conséquence. Secrétaire général adjoint de l'UCI-FO et pilote du baromètre, Éric Peres explique que ce sentiment «renforce le caractère contractuel de la relation d'emploi. Les termes du contrat, les rétributions reçues et les perspectives de carrière comptent plus». Autrement dit, les cadres marchent au «donnant-donnant». «Je suis un bon petit soldat, affirme Anne, mais mon rapport à l'entreprise est effectivement purement contractuel. Je travaille pour manger et je fais uniquement ce que l'on me paye. Ni plus ni moins.»
Cette situation marque une convergence d'intérêts des cadres avec les autres statuts de salariés. D'après les baromètres FO, 72% des cadres affirment se sentir plus proches des salariés (72%) que de leurs dirigeants (2%).

Pressés de toutes parts
Dans le cadre de cette contractualisation de leur relation à l'entreprise, les cadres ont remis en cause l'une des conventions implicites les plus établies, l'un des principaux attributs distinctifs de leur statut: le temps de travail. Le «cadre qui ne compte pas son temps au boulot» tend à disparaître. La mise en place des 35 heures, dont ils bénéficient, a contribué largement à faire sauter ce tabou. Neuf cadres sur dix estiment toujours qu'ils doivent, au même titre que les autres salariés, bénéficier de la réduction du temps de travail.
Considérant cette réforme des 35 heures comme un acquis, ils sont très peu nombreux à envisager son éventuelle remise en cause. Comme Anne, ils se disent surtout très attachés à la RTT (réduction du temps de travail): «J'en profite à fond, reconnaît-elle, ce qui me permet de couper régulièrement avec la boîte et d'être un peu tranquille. En revanche, je ne compte pas les heures durant la semaine.»
Quelques chiffres recueillis par le baromètre FO permettent d'illustrer les conditions dans lesquelles les cadres travaillent: 91% déclarent travailler personnellement par objectifs, 43% estiment qu'ils sont irréalistes et 65% jugent ne pas avoir les moyens humains et financiers de les atteindre. Si le climat social n'est pas bon, cela tient au fait qu'on leur demande de plus en plus un peu tout et l'impossible en les laissant seuls face à leurs objectifs. Surtout, la montée en puissance de la «gestion par les objectifs» a accru la charge de travail.
De fait, les 35 heures n'ont pas bouleversé le temps de travail des cadres. Soixante-dix pour cent d'entre eux affirment travailler plus de quarante heures par semaine. Aussi semble-t-il difficile de mettre uniquement sur le compte des 35 heures le fait que la majorité d'entre eux estiment que leur charge de travail est trop lourde. Il semble cependant plus facile de dégager des plages de repos dans les grandes entreprises que dans les PME-PMI (petites et moyennes entreprises).
Mais le plus souvent, le passage aux 35 heures s'est opéré sans organisation de l'entreprise. Et sans embauches, la gestion des effectifs à flux tendu provoque une surcharge de travail et un stress plus important. Le fait est que 73% de cadres jugent que leur charge de travail est excessive, et ce, de façon permanente. D'où leur attachement aux RTT. Ces périodes de repos sont vitales pour eux. Elles permettent en fait de se couper du climat de tension dans lequel ils évoluent.
L'écart entre l'autonomie et la charge mentale se creuse. Pas forcément autonomes, les cadres, en revanche, se voient forcés de s'investir complètement dans leur travail sur les plans psychique et intellectuel. Il s'en dégage une quasi-pathologie, liée notamment aux stress de la performance et de l'inhibition. Cinquante-deux pour cent estiment être victimes de harcèlement ou de stress et 34% préfèrent taire leur réponse. Les troubles de la santé se multiplient, entraînant notamment une consommation accrue de psychotropes.
Placardisé, Jean-Michel, 45 ans, chef du service du personnel dans un centre associatif, raconte le calvaire qu'il a vécu pendant cinq longues années: «J'étais coupé de ma hiérarchie, qui ne s'adressait plus à moi et me mettait en porte-à-faux sur toutes les décisions que je pouvais prendre. Je souffrais d'une anxiété très forte, surtout le dimanche soir, avant d'attaquer la semaine. J'ai pris des neuroleptiques et des calmants. Mais j'avais des sueurs froides et parfois même des nausées, avec l'impression d'avoir perdu toutes mes compétences. Mon identité était comme dégradée. Pris dans un cercle vicieux, aspiré vers le néant.»
Faute de repère d'évaluation professionnelle, la démotivation, le désenchantement et l'immobilisme arrivent en tête des termes qui résument le mieux, selon les cadres interrogés par FO-Cadres, les effets liés à l'évolution de leur travail. Autant de perte pour l'entreprise. Conscient du manque à gagner, le Mouvement des entreprises de France (MEDEF) mène un travail de réflexion pour inverser la tendance. Le patronat s'inquiète de ne plus pouvoir s'imposer à des salariés qui limitent leur motivation à dire «je fais mon boulot et rien de plus». Il se trouve au moins en phase avec ces salariés si précieux qui réclament, à hauteur de 66%, l'ouverture de négociations sur le rôle et la place de l'encadrement dans l'entreprise.

Le porte-monnaie dans la poche
Dans quelle mesure les entreprises, par la mise en place de politiques de rémunération «sur mesure», en fonction de la personne (par objectifs), sont-elles responsables de cette démotivation? Ce système, qui a permis d'égaliser le salaire au profit et qui repose sur un principe simple: le salaire varie en fonction de la productivité, généralise l'individualisation des salaires, qui s'accompagne notamment de l'essor d'une part variable.
«Je connais un collègue qui travaille la nuit et les week-ends pour gagner plus. Il a un boulot énorme parce qu'il est devenu manager. C'est la seule façon de gagner plus dans ma société. Le salaire reste le même, mais on lui ajoute une partie variable calculée sur des objectifs commerciaux. Avec six ans d'ancienneté je devrais être manager, mais je refuse de franchir le cap. Je ne veux pas m'abîmer la santé pour gagner 40% de plus alors que mon fixe n'a pas bougé depuis 2001.»
Au-delà de son manque de motivation, Anne témoigne ici du malaise qui se fait sentir sur les rémunérations, premier sujet de préoccupation pour 45% des cadres du baromètre FO. Petite précision, mais qui a son importance: 59% d'entre eux, travaillant personnellement par objectifs, déclarent que la non-atteinte de leurs objectifs a des conséquences directes sur leur rémunération.
Autant dire que la grogne sur le sujet est majoritaire (56% d'insatisfaits). Car la partie fixe, elle, ne bouge pas ou pire, régresse. Le sondage révèle que 52% des cadres n'ont connu aucune augmentation pour 2003 et 27% ont subi une diminution de salaire. Or c'est l'augmentation de cette part, la plus sûre, que les cadres attendent pour arriver à une progression certaine de leur pouvoir d'achat.
La dégradation du statut, la contractualisation de la relation à l'entreprise, l'augmentation de la charge de travail sans contrepartie financière et le stress conduisent les cadres à chercher un équilibre ailleurs. Ils veulent à tout prix préserver leur vie privée. Cette préoccupation arrive juste derrière celle de la rémunération (44%). Il faut dire que la nouvelle génération de cadres est très soucieuse de sa vie personnelle et particulièrement sensible à la qualité de vie. Les cols blancs semblent ne plus accepter tous les sacrifices si l'entreprise ne joue pas le jeu.